Refleksje na temat trendów branżowych i planowania sukcesji na rynku wtórnym motoryzacyjnym
Dorastałem w wielogranicznym biznesie pracy, często zastanawiam się zarówno nad przeszłością, jak i przyszłością branży. Niektóre z moich najmilszych wspomnień obejmują uczestnictwo w wydarzeniach branżowych z moim dziadkiem i ojcem lub spędzanie czasu na polu golfowym z innymi pracownikami, gdzie kwitła koleżeństwo.
Wówczas krajobraz rynku wtórnego ukształtował silny ekosystem przedsiębiorczy. Rynek według rynku, Jobbers był dobrze znanymi urządzeniami, z głębokimi relacjami w ich społecznościach. Budowali zaufanie ze swoimi klientami, tworząc rodzinne obligacje. Podczas gdy istniała konkurencja, wszyscy mieli swój kawałek ciasta - każdy Jobber wiedział, gdzie stali w konkurencyjnym krajobrazie, wspierając wzajemny szacunek dla firm.
Na przykład w Hamilton, Ontario, Marketplace, przemysł zaczął zmieniać się w latach 90. i na początku 2000 roku. Rynek zrównoważony z lokalnymi rodzinnymi pracownikami i małymi sklepami korporacyjnymi szybko ewoluował. Mali konkurenci umieszczani na dolnej części rynku zaczęli pochłaniać działalność z używanych działek samochodów i garaży, które koncentrowały się na klientach świadomych budżetu.
Pomimo tych zmian branża wciąż była w fazie wzrostu. Wraz ze stale rosnącym popytem liczba konkurentów w Hamilton wyrosła z garstki do blisko 30 konkurencyjnych lokalizacji rynku wtórnego, a także w obliczu presji na rynku wtórnym od dealerów OE - nie wspominając o smarowaniu i specjalistycznych firmach sprzętu, które poszły na kanał bezpośredni.
Ale pierwsze oznaki poważnych zakłóceń w dystrybucji hurtowej pojawiły się, gdy wielcy, publicznie handlowani dystrybutorzy części zaczęli wdrażać strategie, które zasadniczo zmieniły krajobraz. Otwierając sklepy należące do firmy z dziesiątkami tysięcy stóp kwadratowych zapasów, firmy te zasadniczo ustanowiły centra mini-dystrybucji. Umożliwiło to zbliżenie zapasów do klientów, przekształcając centralne węzły dystrybucyjne w centra zysków o wysokiej marży i obniżając cenę do obniżania poziomu dystrybucji ASPS.
Tymczasem proliferacja części znacznie zwiększyła ilość wymaganej zapasów, wywierając presję na pracę, aby intensywnie inwestować w akcje. Jednocześnie wzrost handlu elektronicznego dodatkowo przyspieszył zmianę.
Niestety, wielu prac - w tym nasze - nie zostało przygotowanych do dostosowania się do tego poziomu zmian, pozbawiając niezbędnej technologii, talentów i planowania sukcesji, aby skutecznie reagować.
Godnym uwagi przykładem był WorldPAC, który szturmował rynek Hamilton dzięki ekspansywnej zapasowi, wydajnej logistyce i innowacyjnej platformie e-commerce B2B, prędkości. W ciągu zaledwie trzech lat było prawie niemożliwe, abyśmy mogli konkurować w segmencie części importowych. Oszacowałbym, że jeden na trzy sprzedaż części importowej w tym okresie trafiła do WorldPac.
Niestety, wielu prac - w tym nasze - nie zostało przygotowanych do dostosowania się do tego poziomu zmian, pozbawiając niezbędnej technologii, talentów i planowania sukcesji, aby skutecznie reagować.
Często patrzyliśmy na obszar Greater Toronto (GTA), aby przewidzieć trendy. Ewolucja Motorcade stanowiła wgląd w przyszłość. Sprzedaż Autoparts Entrepôt przygotowała grunt pod następną fazę: fala fuzji i przejęć w całej branży.
W miarę wzrostu potrzeby większych zapasów, Jobbers coraz częściej polegał na obiektach kredytowych w celu finansowania ekspansji zapasów. Jednocześnie, po stronie serwisowej firmy, garaże i naprawy naprawiły inną ścieżkę, inwestując w nieruchomości i dywersyfikując swoje modele biznesowe. Charakter operacji usług dla aktywów - w połączeniu ze zdrowymi marginesami - uczynił je atrakcyjnymi dla inwestorów. W rzeczywistości zarówno w Kanadzie, jak i Stanach Zjednoczonych dostawcy usług motoryzacyjnych stali się popularnymi celami private equity, a wiele firm na średnim rynku dodało je do swoich portfeli.
To samo nie było jednak prawdą w przypadku firm Jobber. Kupujący finansowi historycznie uniknęli tego segmentu ze względu na niskie marże, wysokie wymagania aktywów i ograniczone wolne przepływy pieniężne. Te cechy sprawiają, że firmy z pracy są mniej atrakcyjne dla inwestorów zewnętrznych, co zmusiło wielu operatorów do ostrożnego podejścia do wzrostu.
Otwarcie nowych lokalizacji na nieznanych rynkach („Greenfielding”) wymaga strategicznej, długoterminowej inwestycji, aby budować zaufanie i relacje od zera. Podczas gdy sprzedaż w tym samym sklepie jest często bezpieczniejszą strategią wzrostu, rozszerzenie na segmenty rynku niższego poziomu zawiera ryzyko, szczególnie w zakresie należności.
W rezultacie wielu pracników zdecydowało się utrzymać status quo, wykorzystując swoje firmy bardziej jako fundusze emerytalne niż jako silniki do przyszłego wzrostu.
Kiedy zdecydowałem się dołączyć do firmy zajmującej się pracą mojej rodziny po uniwersytecie, byłem świadomy wyzwań. Chociaż niektórzy praca z powodzeniem przekazała swoje firmy następnemu pokoleniu, wiele z tych firm nie jest pozycjonowanych jako silniki wzrostu. Bez ponownego ponownego renowacji i reinwestycji ryzykują stają się przestarzałe w miarę ewolucji branży.
Patrząc w przyszłość, widzę, że ścieżka naprzód dla Jobbers będzie wymagała ponownego ponownego opracowania. Firmy muszą modernizować, inwestować w nowe możliwości i przyjmować bardziej wyrafinowane procesy planowania, jeśli mają nadzieję pozostać konkurencyjna.
Moje doświadczenie w zarządzaniu i modernizacji naszej rodzinnej firmy dało mi rzadką okazję do zerwania tego trendu. W ciągu dekady skupiłem się na strategicznej modernizacji - inwestowaniu w technologię, procesy i talent w celu utrzymania działalności gospodarczej i konkurencyjnej.
Jednak, jak byłem świadkiem z pierwszej ręki, duże korporacje z dostępem do skali, kapitału i scentralizowanych zasobów mają znaczną przewagę. Ich zdolność do usprawnienia działalności i korzyści skali pozwala im utrzymać rentowność, podczas gdy mniejsze firmy starają się odtworzyć te zalety.
Niedawna fala działalności fuzji i przejęć w branży podkreśla rzeczywistość, z jaką zjeżdża teraz wielu prac. Długotrwałe firmy rodzinne są nabywane za skromne wyceny, ponieważ duzi dystrybutorzy nadal konsolidują rynek. Ten trend sprawia, że zastanowiłem się nad własnym doświadczeniem w naszym rodzinnym biznesie i decyzjach, które musiałem podjąć, aby zmaksymalizować jego wartość.
Nawet przy solidnym planowaniu sukcesji rosnące wymagania branży wywierają znaczną presję na niezależnych pracowników, aby albo skalować lub rozważyć strategie wyjścia.
Patrząc w przyszłość, widzę, że ścieżka naprzód dla Jobbers będzie wymagała ponownego ponownego opracowania. Firmy muszą modernizować, inwestować w nowe możliwości i przyjmować bardziej wyrafinowane procesy planowania, jeśli mają nadzieję pozostać konkurencyjna.
Przemysł zmienia się szybko. Ci, którzy nie są przygotowani do ewolucji, będą trudno nadążyć. Jednak dla Jobbers z dalekowzrocznością, aby zastosować zmiany, nadal istnieje możliwość - niezależnie od tego, czy poprzez strategiczne partnerstwa, inwestycje w technologię lub opracowanie nowych modeli biznesowych.
W szczególności planowanie sukcesji odegra kluczową rolę w zapewnieniu, że firmy te mogą skutecznie przejść do następnego pokolenia i nadal rozwijać się na coraz bardziej złożonym rynku.
